撰文｜彦飞
编辑 | 王靖
2月25日，娃哈哈创始人宗庆后病逝，享年79岁。他留给了女儿宗馥莉一个年销售额500亿的饮料帝国——81个生产基地、187家子公司、近3万名员工，也留下了多个待解难题。
在“法理”上，宗馥莉已经接近完成接班。自2004年回国加入公司以来，她在娃哈哈体系内外的多个岗位上历练，2021年底开始出任集团副董事长兼总经理，成为二把手。随着父亲的逝去，宗馥莉成为新的掌门人已是水到渠成。
另一方面，娃哈哈的股权结构较为集中，同样有利于宗馥莉掌控全局。根据天眼查数据，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持有娃哈哈集团46%的股份，为第一大股东，其背后是杭州上城区国资委；宗庆后本人持股29.4%，剩余24.6%股份则由娃哈哈职工持股平台持有。
作为宗庆后的独生女，宗馥莉有机会继承父亲所持的29.4%股权。考虑到企业员工持股平台通常并不参与企业战略决策，以及国资背景股东此前有意退出，宗馥莉在股权上的控制力无可置疑。
宗馥莉与父亲宗庆后
但在接班之后，42岁的宗馥莉将面临三道难题。
第一个难题：是否继续推进娃哈哈上市？
宗庆后一度试图与资本市场保持距离，早年间确立了“四不”原则——不负债、不发行债券、不贷款和不上市。但随着形势变化，宗庆后的态度有所松动，曾在2017年的公司成立三十周年庆典上表示，倘若上市能够加快企业发展，“在适当的时候也会考虑”。
宗馥莉对于上市更加开放。在她看来，“任何一个企业大的发展都是通过资本手段操作的”，未来只有跟资本市场相结合才会走得更远。
但问题是，娃哈哈上上下下已经习惯了非上市公司的家族式企业文化和回报方式。倘若转变为考核严格、数据透明的上市公司，员工和管理层未必能够获得更高收益，而宗氏家族对于公司的控制力也将被削弱。如何将分散在数万员工手中的股份回收，同样充满挑战。
第二个难题：是否引入外部人才？
宗庆后给娃哈哈留下了一批“打江山”的老臣，以及成千上万被“联销体”机制深度绑定的经销商。这些“老人”辅佐宗氏父女多年，堪称娃哈哈保持稳定发展的基石；但他们淬炼于上世纪八九十年代的商业环境，对于移动互联网时代的感知力和敏感度逊于年轻一代，也更依赖宗庆后的挥斥方遒，在一定程度上限制了整个娃哈哈的创新能力。
刚刚接手方向盘的宗馥莉，固然需要“老人”的信任和扶持，但更需要以更大力度推动变革。相比从“老人”中挖掘潜力，引入外部人才，有助于她更高效地达成目标，但也有可能导致公司人心动摇。
最后一道难题：是否考虑出售公司？
自从2013年走上巅峰后，过去十年间，娃哈哈的经营业绩起起伏伏，年销售额在500亿上下徘徊，增长瓶颈愈发明显。宗氏父女开出了许多“药方”，包括推出大量新品，品牌年轻化、高端化，跨界经营等，但收效甚微。时至今日，娃哈哈的主力产品仍然是多年前上市的纯净水、AD钙奶、营养快线等。
宗馥莉接手公司后，将公司出售给第三方，并非不可想象的选择。毕竟，娃哈哈创业之初就有过拿出全部身家，鲸吞杭州罐头厂的壮举。但对于刚刚掌权的宗馥莉而言，要想做出这一惊天决策，无疑需要巨大勇气和合适机缘。
要不要加速推动娃哈哈上市，是宗馥莉面临的第一道难题。
饮料行业早已发展成熟，商业模式明确、市场前景清晰，因此行业龙头历来是资本市场的宠儿。过去十多年间，国内头部饮料企业均已登陆资本市场，包括农夫山泉、康师傅等；奈雪的茶、喜茶、蜜雪冰城、茶百道等新茶饮品牌也已完成挂牌，或是积极推进IPO。
其中最受瞩目的上市公司，当属娃哈哈的同城竞争对手农夫山泉。农夫山泉创始人钟睒睒原本是娃哈哈的代理商，1996年开始创业，最终成就一方霸业。
2020年，农夫山泉登陆港交所，首日收盘市值4400亿港元，巅峰市值高达7000亿港元，钟睒睒成为新的中国首富。
但实际上，农夫山泉近几年的销售额均低于娃哈哈。这也意味着，倘若娃哈哈登陆股市，其市值很可能超越农夫山泉，成为“饮料股王”。
上市挂牌、成为公众公司，是企业迈向高水平治理的关键一跃。上市能够给企业带来更充沛的资金来源，也会倒逼企业梳理和搭建更规范的股权结构和治理体系，吸引更多优秀人才，并为股东带来更丰厚的回报，从而实现基业长青。
曾在美国知名商学院就读的宗馥莉，自然也明白上市的诸多好处。但具体到娃哈哈，上市究竟是不是最佳选择，何时上市、如何上市，都需要她谨慎思量。
从股权结构来看，娃哈哈的股份主要分散在宗氏家族、国资背景股东和员工持股平台三个主体手中。其中，最有可能阻碍上市的，是牵涉上万中小股东的员工持股平台。
娃哈哈自1999年起推行员工持股计划，迄今持股股东人数超1.5万人。但根据国内有关规定，拟上市公司申请上市之时，员工持股计划需要进行股东穿透处理，穿透后最终股东人数不得超过200人。把持股员工从1.5万人压缩至200人以内，难度极大。
此外，持有娃哈哈股权的员工多为公司骨干。在享受了多年的丰厚分红后，他们未必愿意将股权让出。此外，公司上市后，企业分红计划需要经历董事会等机构更严格的审视，中小股东的分红有可能波动，甚至完全不分红。这也有可能加大老员工们的顾虑。
另一方面，从过往经历来看，宗馥莉本人并非资本运作的高手。
与父亲相比，宗馥莉对于娃哈哈上市的态度更加积极，曾公开表示想看看“资本手段到底能为我们带来什么”。2017年，宗馥莉试图以5亿元收购上市公司中国糖果。消息传出，外界将其视为娃哈哈借壳上市的征兆，但被后者否认。
然而，随着中国糖果股价飙升，宗馥莉的收购计划最终搁浅。彼时有媒体认为，宗馥莉存在被中国糖果大股东“套路”、借机高位套现的嫌疑。
这一并不成功的收购，折射出宗馥莉对于资本市场的暗流涌动缺少丰富经验。倘若推动娃哈哈IPO，宗馥莉和管理层将面临更多暗礁，最终顺利上岸的难度也要大得多。
除了上市计划何去何从，宗馥莉还需要考虑，是否引入更多外部人才。
自2004年宗馥莉进入娃哈哈以来，宗庆后将她放在多个关键岗位历练，为未来的接班积累能力、经验和人望。2021年底，宗馥莉成为娃哈哈集团副董事长兼总经理，成为二把手。
但显而易见，宗馥莉在娃哈哈的号召力，仍然难以与宗庆后相提并论。
作为创始人，宗庆后无疑是娃哈哈帝国的主心骨和精神领袖。在公司业绩最辉煌的年代，赚到大钱的经销商竟然在年会上高呼“娃哈哈万岁！宗老板万岁！”跟随宗庆后打拼多年的管理层，同样甘于充当宗庆后的马前卒，执行老板的每一道指令。
宗庆后
娃哈哈的“老人”可以对宗庆后山呼万岁，却未必对宗馥莉怀抱同等信赖。36氪此前在一篇报道中称，娃哈哈内部员工对宗馥莉的定位更多是“老板的女儿”，而不是“二老板”。换言之，宗馥莉的威信来自宗庆后，而非她本人。
造成这一局面的原因有很多。身为“创二代”，宗馥莉并未真正参与娃哈哈发展史的几场关键战役——打响品牌、整合国营厂、全国扩张、“达娃”之争等。等到她留美归来、进入公司，娃哈哈帝国的基石已经搭建完毕，拳头产品持续热销，联销体也运转顺畅，公司业务蒸蒸日上，可供她施展拳脚的空间并不算大。
2018年之后，宗馥莉进入娃哈哈管理层，负责品牌公关等板块；三年后又接任总经理，成为公司二号位。这一阶段，娃哈哈面临品牌和产品老化、销售不振、联销体效率下滑、新对手涌现等挑战，宗馥莉也顺势启动一系列新项目，包括Kellyone新品牌、IP联名产品、自建电商平台等，甚至向童装、日化等领域扩张。
但时至今日，宗馥莉的大多数试水并不算成功，未能撑起集团新的增长曲线，娃哈哈仍然要靠老牌产品打天下。宗馥莉缺少富有说服力的业绩，打赢过硬仗的老臣和经销商们，很难将对宗庆后的信赖平移至这位少帅身上。
另一个深层原因是，与宗庆后相比，宗馥莉的团队管理风格大不相同：父亲偏“中式”，重情义、有温度、粗线条，像一个大家族的家长；女儿偏“西化”，重制度、重考核，杀伐果断不留情面，更像职业经理人。这或许也加大了她与“老人”的潜在隔阂。
一个广为人知的例证是，宗馥莉曾经因为手下员工没有完成工作任务，将其直接开除。但宗庆后得知此事后，悄悄将部分优秀员工请回了集团。
在2016年的一次采访中，彼时尚未担任娃哈哈集团管理职务的宗馥莉，在谈及集团转型时语出惊人：“从我的角度来看，我觉得它需要内部清理一下，人员也是，市场结构也是，然后整个思路需要重新调整一下。”而在宗庆后看来，让一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业转型，只能做改良，慢慢推进。
近年来，随着年龄渐长、职务越来越高，宗馥莉在公开场合的锋芒收敛了不少，言谈间颇有乃父遗风。但宗馥莉背负着带领娃哈哈突破天花板的使命，势必开出猛药，部分舍弃宗庆后留下的“遗产”——无论是人、组织还是文化。
在新浪的一档访谈节目中，宗馥莉曾谈及自己的管理方式：以职业经理人管理公司，让团队自己想办法发现和解决问题，而非等待老板给出方案。她承认，这与父亲的管理风格完全不一样，也会让别人非常不适应，但这是一家公司“正常的运作方式”。
在人望未孚的情况下，宗馥莉接棒之后的合理选择是：从公司外部引入更多优秀人才，让能够适应自己风格的“新人”上位，逐渐取代宗庆后时代的“老人”。
事实上，创始人离开后“二代”接班，大都会对公司管理层进行清洗，提拔和空降优秀人才、搭建新的权力班底。这是“创二代”打破旧格局的必要之举，也是一家公司新陈代谢、走向新生的必然。
但与此同时，剧烈的人事变革势必将挤压“老人”的生存空间，甚至危及公司的稳定。面对上一时代的功勋老臣，要想顺利完成组织人事的新老更迭，同时保持业务的连续性，宗馥莉面临着不小的挑战。
倘若在一段时间的尝试后，宗馥莉无法解决娃哈哈的种种难题，那么她不妨考虑一个终极方案：
将公司出售，彻底另起炉灶。而这或许是宗馥莉所面临的最后难题。
娃哈哈从2013年之后增长逐渐放缓甚至停滞。宗庆后很早就意识到了问题，进行了一系列多元化经营的尝试，也对传统经营方式做出重大调整。除了推出一系列新款饮料外，娃哈哈一度涉足线下商场、白酒、童装、日化等多个领域，甚至还布局了智能机器人。
宗庆后本人也在努力尝试新事物。他在2020年10月亲自直播带货，推动娃哈哈发展电商业务；2021年7月以76岁高龄考取了基金从业资格证书，成立了娃哈哈创投。
可惜，直到去世，宗庆后也没能真正激活娃哈哈的动能。娃哈哈无论是纵向深挖，还是横向扩张，总是雷声大、雨点小，兜兜转转之后仍然回到卖饮料的老路，而主力产品依然是多年前的老几样。
在此期间，宗馥莉也在不断尝试。2018年之后，她的工作重心逐渐向娃哈哈集团转移，试图推动品牌年轻化和多元化，甚至不惜换掉合作多年的代言人王力宏。2023年起，宗馥莉作为集团总经理加速推进变革，苏打水、运动饮料等新品大量上市，IP联名、跨界营销等玩法也风生水起。
但截至目前，这些努力尚未开花结果，其中不少项目，如娃哈哈奶茶店等已经曲终人散。就连宗庆后也曾坦言，女儿营销搞得挺热闹，但没有体现在销量上。
娃哈哈奶茶店
在成为新掌门后，宗馥莉的最重要职责，其实已经不再是尝试新业务、新玩法，而是为整个集团设定航向。
过去两三年，娃哈哈的销售额略有回升，迈过了500亿大关，但距离巅峰期的700多亿相去甚远。宗庆后十年前的千亿目标，如今仍然只是梦想。在集团迟迟找不到突破口的情况下，整体出售或许并非不可想象。
尽管营收增长放缓，娃哈哈依然是优秀的投资标的，拥有饮料行业首屈一指的研发、生产、销售能力，以及影响几代人的品牌力。它所欠缺的是打破旧增长范式的勇气和契机，而这可以通过引入新的大股东和管理层来完成。
就像当年娃哈哈兼并杭州罐头厂，今天的娃哈哈也可以做出看似激进、实则合理的战略选择，而这或许是宗馥莉真正需要考虑的问题。
财经作家吴晓波认为，家族企业比较成功的接班，往往发生在两种情形下：一种是行业持续增长，二代追随一代，经过长期观摩和历练后自然接班；另一种则是二代独立创业，做增量式试验，从而积累经验与资历，在适当的时候，完成与父辈事业的承接。
宗馥莉既有独立创办和经营宏胜饮料集团的经验，又在娃哈哈集团内部工作多年，似乎是一个理想的接班者。但正如她自己所说，娃哈哈减去宗庆后之后“等于零”。宗馥莉倘若能够带领公司走出新的道路，固然可喜；如若不然，将公司出售、坦然“归零”，也不失为最大程度保存父辈遗产的另一种选择。
